ソニーグループとホンダは４日、モビリティ分野における戦略的提携で合意したと発表した。両社は２０２２年中に合弁会社を設立し、そこで電気自動車（ＥＶ）の企画、開発、販売などを行う。２５年をめどに新会社からＥＶを発売する予定。
ソニーの吉田憲一郎会長兼社長ＣＥＯとホンダの三部敏宏社長が共同記者会見をして発表。提携の大きな狙いについて、吉田ＣＥＯは「これからの１０年はモビリティがモバイル化していく中でソニーはモビリティを学ぶ必要がある」、三部社長は「異業種との提携で新しい価値が見いだせる」とそれぞれ語った。
これから米アップルが自動車事業に参入し、ＥＶを市場投入してくることが確実視されており、iPhoneと同様に台湾の鴻海精密工業がアップルカーを受託生産すると見られている。その鴻海と日本電産が提携し、同社がモーターを提供する。また、ＥＶで先行する米テスラは株式の時価総額でトヨタを大きく上回るなど勢いがある。
次世代モビリティの世界では業界の枠を超えた合従連衡と競争が始まっている中で、日本の自動車メーカーのＥＶシフトは世界から後れを取ってきた。販売台数を見ても、同じ自動車大国のドイツでは２１年にＥＶが約３５万台売れたのに対し、日本はわずか約２万台しか売れていない。
しかし、このソニーとホンダの提携が、ＥＶシフトでの日本勢の劣勢を跳ね返し、反転攻勢に打って出る一つの契機になるのではないか。さらに日本の自動車の産業構造が水平分業に移る一つの大転換点になるかもしれない。こうした視点からソニーとホンダの提携の意義について考えてみたい。
ソニーが進めているＥＶや自動運転のプロジェクトは「VISION-S」と呼ばれる。２０年１２月から欧州で公道試験を始めていた。事業化するかどうかは未定だったが、２２年１月、米ラスベガスで開催された家電・ＩＴの見本市で吉田ＣＥＯはビジネスとしてＥＶに参入することを表明、大きな話題を呼んだ。
ソニーの担当役員は川西泉常務で、現在はロボット事業を担当する立場でモビリティのプロジェクトも統括。川西氏はこれまで、家庭用ゲーム機「プレステーション３」に中核エンジニアとしてかかわってきたほか、赤字だったスマートフォン事業の再建も担当した。
昨年、筆者は川西氏にインタビューした際に、氏は「過去１０年を振り返ると、スマーとフォンの登場でライフスタイルが激変したが、これからの１０年を考えると、さらに大きな変化が起こる。ＥＶシフトも含めてクルマの電動化は加速するので、イメージセンサーなどのソニーの技術をどう使っていくのか。何か提供できるものがあるはず、との思いで始めたのがこのプロジェクト」と語った。
さらに川西氏が重視するのが「クルマの居住性とエンターテインメント性」だ。特にゲームや映像コンテンツの技術とクルマを融合させ、「クルマに乗っている時間の付加価値を高めていきたい」との考えだ。
まさにソニーはクルマのスマホ化を進めようとしているのだ。こうした動きは世界のトレンドとなりつつある。中国の新興ＥＶメーカーである小鵬汽車は昨年、車内をシアター化できる新車を発表したほか、運転席周辺に対話型のＡＩを設置したスマートキャビンの導入の流れも強まっている。
ソニーはロボット事業と次世代モビリティ事業に共通性を見出している。たとえば、自立して周辺環境に配慮しながら動く（走る）という点だ。「人に寄り添う」という発想にも共通性がある。ロボットには、ハードとソフトによる「機能価値」と、ユーザーがそれを使った時に感じる心地よさや質感、驚きといった「感性価値」があるが、これからの個人所有のモビリティには、より一層の「感性価値」が求められるとソニーは見ている。
スマホも通信などの機能価値に加えて、使い勝手や利便性の良さ、使って面白いなどの感性価値が高い商品だ。そういった意味でも次世代モビリティはスマホ化していくのだろう。
一方のホンダは２１年４月に社長に就いた三部氏が２０４０年までに全車種をＥＶに切り替えることを公表。ハイブリッド車中心の戦略から大きく方針転換し、「アライアンスには躊躇しない」との考えも示していた。しかし、過去の成功体験が大きいホンダは、トップが笛吹けど踊らずの状態で、現場がなかなかＥＶシフトに傾かなかった。
三部氏にはやや焦燥感が漂っていたとされ、昨年夏頃にホンダからソニーに将来モビリティについて一緒に取り組みたいと切り出した。「両社の若手でワークショップを開き、検討を重ねていくうちに化学反応が起きて新しい価値が見いだせると感じた」と三部氏は言う。
ソニーでは若手に自由に発想させ、スピードを重視したトライ・アンド・エラーで仕事を進めさせている。一方のホンダは任せる体制になっておらず、意思決定が遅い。ホンダ側がこうしたソニーの風土にも刺激を受けたようだ。この結果、三部氏はソニーと組むことで安住しがちなホンダ内部に刺激を与え、次世代モビリティで新しい価値を創出することに繋げようと考えた。
さらに、ソニーにはホンダにはない「経験」がある。それは「大きな負け戦」を知っていることだ。２０００年代、主力ビジネスだったテレビ、携帯電話、パソコンでソニーは大きな敗戦を経験した。
たとえば、テレビはパナソニックと並んで世界の市場を制覇していたが、ブラウン管から薄型に変化していく過程、すなわちテレビのデジタル化が進んだ中で事業構造が垂直統合から水平分業に変化して生産の付加価値が低くなった。同様に携帯電話も折り畳み式などのガラケーからスマホに移るプロセスで、覇権は日本勢からアップルやサムスンに移った。
そうした中でソニーは主要事業で「デジタル大敗戦」を喫し、大規模な人員整理をしたうえで立ち直ってきた。川西氏は「モビリティの変化の中心はエンジンという機械からソフトウエアに比重が移っていくことにある。テレビやスマホでの失敗の経験が大いに活かせる」と語った。
ホンダは主力ビジネスでまだ大負けをしていないが、見方によっては、そのことで社内の危機意識が高まらず、世の中の変化を直視できる体質になっているとはいえなかった。今回の提携でホンダからソニーに声をかけたのは、ホンダが自ら変化しないと生き残れないと気付いたからかもしれない。
地道なモノづくりを「地上戦」、生き馬の目を抜くＩＴや金融のビジネスを「空中戦」に例えるならば、日本の製造業では珍しくソニーは「地上戦」と「空中戦」のノウハウを持っているが、消費者に安心安全なモビリティを提供する技術力はない。その点はホンダが一枚上手だが、「空中戦」には弱い。
新会社では、モノ作り面は主にホンダが担当し、サービスプラットフォームやソフトウエアの提供はソニーが担うことになるだろう。要は、技術とビジネスモデルの変革期に、両社が強みを持ち寄って対応していこうということであり、両社はお互いに学び合いながら戦略的分業を進めていくことになる。
こうした提携は、ホンダ社内で完結していた自動車の開発・生産が終わることも意味する。すなわち水平分業体制へのシフトだ。ＥＶや自動運転などの次世代モビリティは別名「ソフトウエア・デファインド・カー」とも呼ばれ、ソフトウエアの比重が一層高まる。新会社での初期モデルはホンダが生産を担当する計画だが、いずれ新会社はソフトウエア領域に集中し、製造はホンダ以外のコストが安い別会社に発注する可能性もある。
そうなると、国内の自動車産業にも「ファブレス（生産設備を持たない）」のビジネスモデルが入ってくることになる。ファブレスとは、自社で企画・開発するが、製造は他社に委託することで、iPhoneはアップルが企画開発し、鴻海などが受託生産するその象徴的な製品だ。生産面においてもクルマのスマホ化が進むのだ。
ソニーの創業者の一人である井深大氏と、ホンダの創業者、本田宗一郎氏とは親交があり、お互いに学び合ったという。両社は戦後の日本経済の発展をささえ、日本を代表する「ブランド」になった。三部氏は「歴史的、文化的にシンクロする両社」と表現した。繰り返すが、原点に戻って互いに学ぶ合う姿勢が重要になる。両社の提携の成否は世界的に注目されるし、日本の産業界が変革期に立ち向かっていけるかどうかの試金石の一つになるかもしれない。